La directora y mentora de Estim Groups reitera su posición respecto a la continuidad de los jóvenes dentro de los emprendimientos familiares. Señala, además, que "creemos que el gran desafío no es convencer a los jóvenes de continuar, sino que es ayudarlos a explorar, con libertad y responsabilidad".
En los últimos años, trabajando con jóvenes de empresas familiares, aparece una pregunta cada vez con más fuerza: ¿Por qué algunos jóvenes se interesan genuinamente en la continuidad del negocio familiar y otros se alejan?
La respuesta no es simple. Y, sobre todo, no debería reducirse a frases como “esta generación no quiere trabajar”, “no valoran el esfuerzo” o “prefieren hacer la suya”. Ese tipo de explicaciones tranquilizan a los adultos por un rato, pero no ayudan a comprender lo que realmente está pasando. Las nuevas generaciones no necesariamente rechazan la empresa familiar. Muchas veces rechazan ciertas formas de vincularse con ella. Rechazan mandatos, silencios, conflictos no resueltos, liderazgos que no escuchan, falta de claridad, exigencias sin proceso, privilegios sin mérito o culturas donde parece que para pertenecer hay que dejar de ser uno mismo.
A la vez, cuando encuentran propósito, coherencia, espacio real de participación, formación, confianza y una narrativa de legado que no se vive como imposición, muchos jóvenes se acercan. Se interesan. Preguntan. Proponen. Empiezan a imaginar un lugar posible. En Estim trabajamos justamente en ese territorio: el espacio entre la herencia y la elección. Porque la continuidad no se logra solo preparando a los jóvenes para entrar. También se logra preparando a la familia y a la empresa para recibirlos de una manera más consciente.
Uno de los errores más frecuentes en las empresas familiares es interpretar la distancia de los jóvenes como falta de compromiso. A veces puede serlo. Pero muchas veces lo que existe no es desinterés, sino falta de conexión.
Un joven puede haber crecido escuchando hablar de la empresa todos los días, pero nunca haber entendido realmente qué hace, qué impacto tiene, cómo se toman las decisiones o qué lugar podría tener él o ella en esa historia. Puede haber visto a sus padres trabajar sin descanso, discutir en casa, postergar vacaciones, cargar estrés y repetir que “todo esto es para ustedes”. Pero desde la mirada del joven, el mensaje recibido puede ser otro: “la empresa te consume”.
Entonces, cuando llega el momento de elegir, no elige alejarse del legado. Elige alejarse de una forma de vida que no quiere repetir.
Esto es clave. Las nuevas generaciones miran la empresa familiar no solo como una oportunidad económica, sino como un modelo de vida. En realidad, se preguntan: ¿Quiero vivir como viven mis padres? ¿Quiero que mi identidad esté tan atada al negocio? ¿Hay espacio para mi proyecto personal? ¿La empresa me permitiría crecer o me absorbería? ¿Puedo aportar algo nuevo o solo se espera que continúe lo que ya existe? Si la empresa familiar no puede responder estas preguntas, el joven buscará respuestas afuera.
Los datos de mercado ayudan a entender este cambio. Deloitte, en su encuesta global 2024 a Gen Z y millennials, mostró que el propósito es clave para la satisfacción laboral y el bienestar: el 86% de los Gen Z y el 89% de los millennials lo consideran importante. También encontró que muchos están dispuestos a rechazar empleadores o retribuciones que no estén alineados con sus valores.
En 2026, Deloitte volvió a marcar una tendencia relevante: solo el 6% de Gen Z y millennials señaló alcanzar una posición de liderazgo como su principal objetivo de carrera. Esto no significa que no quieran crecer. Significa que muchos jóvenes ya no idealizan el liderazgo si lo asocian con sacrificio permanente, estrés, falta de vida personal o pérdida de autenticidad.
Para las empresas familiares, este dato es fundamental. Muchas familias siguen pensando la continuidad desde una lógica antigua: “algún día vas a liderar todo esto”. Pero para muchos jóvenes, esa frase no necesariamente suena atractiva. Puede sonar pesada. Puede sonar invasiva. Puede sonar como una deuda.
La pregunta ya no es solo “¿quién quiere ocupar el lugar?”. La pregunta es: ¿Qué tipo de lugar estamos ofreciendo?
Propósito real, no discurso. Una de las cosas que más acerca a las nuevas generaciones es entender el propósito de la empresa familiar. Pero no un propósito escrito para una presentación institucional. Un propósito real, visible en las decisiones cotidianas. Los jóvenes se interesan cuando pueden ver que la empresa genera valor: para empleados, clientes, comunidad, proveedores, territorio, familia. Se acercan cuando entienden que la empresa no es solamente una fuente de ingresos, sino una plataforma de impacto.
PwC, en su Global Family Business Survey 2025, encontró que el 83% de las empresas familiares dice estar guiada por valores familiares claros, pero solo el 57% los tiene documentados. Esa brecha es muy significativa. Muchas familias sienten que sus valores son evidentes, pero las nuevas generaciones necesitan verlos expresados, conversados y traducidos a prácticas concretas.
No alcanza con decir “somos una familia trabajadora” si los jóvenes ven agotamiento crónico. No alcanza con decir “valoramos a la gente” si no hay prácticas sanas de liderazgo. No alcanza con decir “queremos continuidad” si no hay espacios reales para escuchar la voz de quienes serán parte del futuro.
El propósito que acerca no es el que se declama. Es el que se logra transmitir, pero sobre todo el que se vive.
Otra condición fundamental es la libertad de elección.
Cuando un joven siente que entrar a la empresa es un mandato, suele defenderse. A veces se aleja. A veces entra, pero sin deseo. A veces se queda atrapado entre la culpa y la necesidad de aprobación. Ninguna de esas formas construye continuidad sana. Y menos, una continuidad sostenible en el tiempo.
En cambio, cuando la familia habilita una conversación más abierta —“podés explorar”, “podés conocer”, “podés elegir”, “no necesitás decidir ahora”, “hay distintas formas de pertenecer”, es cuando aparece una relación distinta con el legado.
La continuidad necesita elección, no obediencia.
Esto no significa que todo sea indefinido o que la familia deba esperar eternamente. Significa que el proceso de acercamiento debe ser gradual, respetuoso y claro. Un joven puede empezar participando de una reunión familiar, visitando la empresa, entrevistando a empleados históricos, conociendo la historia del fundador, haciendo una pasantía de verano, participando en un proyecto puntual, integrando un comité joven o formándose como futuro propietario.
No todo acercamiento tiene que ser ingreso laboral.
A veces, antes de preguntarle a un joven “¿querés trabajar en la empresa?”, conviene preguntarle: “¿Qué te gustaría entender mejor?” “¿Qué parte de esta historia te da curiosidad?” “¿Qué te hace ruido?” “¿Qué tipo de aporte te imaginarías haciendo algún día?” “¿Qué necesitarías para sentir que este espacio también puede tener algo tuyo?”
Espacios donde su voz tenga consecuencias
Los jóvenes se alejan cuando sienten que son invitados a opinar, pero nada de lo que dicen modifica nada. Participar no es solo estar presente. Participar es sentir que la voz propia tiene algún efecto. Muchas familias crean encuentros de nuevas generaciones con buenas intenciones, pero los convierten en espacios decorativos. Los jóvenes escuchan presentaciones, reciben mensajes sobre el legado, hacen preguntas, pero no tienen ninguna posibilidad real de aportar. Con el tiempo, eso genera desconexión.
Lo que acerca es ofrecer participación progresiva y real.
Por ejemplo:
La participación no tiene que significar poder de decisión inmediato. Pero sí debe significar aprendizaje, responsabilidad y escucha genuina.
KPMG, en su Global Family Business Report 2025, vincula el alto desempeño con factores como la gobernanza formal, la sostenibilidad y el emprendimiento transgeneracional. Según el reporte, el 46% de las empresas con altos niveles de emprendimiento transgeneracional reportaron alto desempeño. Esto confirma algo que en la práctica se observa con claridad: cuando las nuevas generaciones no solo heredan, sino que pueden emprender, renovar y aportar, la continuidad se vuelve más potente.
Aunque a veces se piense lo contrario, los jóvenes no rechazan las reglas. Rechazan la arbitrariedad. Se acercan cuando entienden qué se espera de ellos. Se acercan cuando hay criterios de ingreso. Se acercan cuando saben que no tendrán un cargo solo por apellido, pero que tampoco serán bloqueados eternamente por ser jóvenes. Se acercan cuando existen procesos de formación, evaluación y desarrollo. Se acercan cuando la familia diferencia entre propiedad, gestión y pertenencia.
Una política de empleo familiar, por ejemplo, puede ser una herramienta muy poderosa. No para cerrar puertas, sino para mostrar caminos. Puede definir requisitos de formación, experiencia externa, procesos de selección, evaluación de desempeño, remuneración, jefes no familiares, períodos de prueba y planes de desarrollo. Cuando esto no existe, cada ingreso se vuelve personal. Cada decisión se interpreta como favoritismo. Cada diferencia entre hermanos o primos puede convertirse en conflicto. La claridad profesionaliza y, al mismo tiempo, cuida el vínculo familiar.
Lo que aleja a las nuevas generaciones: El mandato del sacrificio. Uno de los factores que más aleja a los jóvenes es sentir que la continuidad implica repetir un modelo de sacrificio que ya no quieren para su vida. Muchos crecieron viendo a sus padres o abuelos construir empresas con enorme esfuerzo. Valoran ese esfuerzo. Lo admiran. Pero también vieron costos: ausencias, estrés, conflictos familiares, dificultad para delegar, falta de tiempo personal, conversaciones de negocio invadiendo todos los espacios familiares.
Entonces, cuando se les dice “todo esto será tuyo”, no necesariamente escuchan una oportunidad. A veces escuchan una carga. La pregunta que muchas familias deberían hacerse es: ¿Estamos mostrando la empresa como un proyecto de vida posible o como una exigencia que devora la vida? Las nuevas generaciones valoran el trabajo, pero también valoran el bienestar, la autonomía y el sentido. Deloitte 2024 mostró que el balance vida-trabajo sigue siendo una prioridad central para Gen Z y millennials. Si la empresa familiar solo ofrece esfuerzo sin límites, disponibilidad permanente y reconocimiento tardío, muchos jóvenes elegirán otros caminos. No porque sean débiles. Es porque están haciendo una evaluación distinta del éxito.
Otra razón profunda de alejamiento son los conflictos familiares no elaborados.
Un joven puede amar la empresa, pero no querer entrar en un sistema donde ve peleas entre hermanos, tensiones entre padres e hijos, conversaciones evitadas o decisiones tomadas desde el poder y no desde el acuerdo. Muchos jóvenes perciben rápidamente cuando la empresa es el lugar donde la familia descarga sus temas pendientes. A veces los adultos intentan involucrarlos en la continuidad sin haber ordenado antes la generación actual. Les hablan de futuro, pero ellos ven un presente lleno de ruido. La continuidad no puede pedirse como acto de fe. Tiene que construirse sobre un sistema mínimamente confiable.
Si la nueva generación percibe que entrar a la empresa significa quedar atrapada en conflictos que no generó, probablemente tome distancia. Y esa distancia puede ser una forma de autocuidado. No de desinterés.
También aleja la sensación de que todo ya está definido.
Si el mensaje es “vení a continuar exactamente lo que hicimos nosotros”, muchos jóvenes no encuentran espacio para su identidad. Las nuevas generaciones necesitan honrar la historia, pero también reinterpretarla. Necesitan sentir que pueden traer algo propio: nuevas capacidades, nuevas preguntas, nuevas tecnologías, nuevas formas de liderar, nuevas miradas sobre impacto, cultura y mercado.
PwC 2025 señala que la tecnología y la transformación digital son prioridades para casi dos tercios de las empresas familiares, y que la inteligencia artificial aparece como una oportunidad de crecimiento para muchas de ellas. Este dato abre una oportunidad enorme para las nuevas generaciones. Muchas pueden convertirse en puente entre legado e innovación, siempre que la familia les permita ocupar ese lugar.
Cuando la empresa familiar solo mira hacia atrás, los jóvenes se aburren o se sienten innecesarios. Cuando mira hacia adelante sin negar su historia, los jóvenes encuentran una puerta de entrada. Es recomendable tener una narrativa de legado que habilita, no que pesa. El legado puede ser una fuente de orgullo o una carga. Todo depende de cómo se transmita. Cuando el legado se presenta como deuda,“después de todo lo que hicimos por ustedes”, genera culpa. Cuando se presenta como mandato, “alguien tiene que seguir”, genera resistencia. Cuando se presenta como comparación, “yo a tu edad ya estaba trabajando”, genera distancia.
Pero cuando el legado se presenta como historia viva, como una construcción que cada generación puede resignificar, se vuelve atractivo.
Una narrativa sana de legado dice:
“Esto fue lo que recibimos”
“Esto fue lo que construimos”
“Esto fue lo que aprendimos”
“Esto también fue lo que nos costó”
“Ahora queremos abrir la conversación sobre qué sentido puede tener para ustedes”
Esa narrativa no obliga. Invita.
Y las nuevas generaciones responden mejor a la invitación que a la imposición.
Una continuidad más consciente. La continuidad de la empresa familiar no depende solo de que los jóvenes quieran. Depende también de que el sistema familiar y empresarial sea capaz de abrir espacios sanos de participación.
Acercan:
Alejan:
En Estim creemos que el gran desafío no es convencer a los jóvenes de continuar. Es ayudarlos a explorar, con libertad y responsabilidad, qué vínculo quieren construir con la empresa familiar. Algunos elegirán trabajar en ella. Otros serán propietarios responsables. Otros acompañarán desde espacios de familia. Otros tomarán caminos diferentes. Pero todos pueden tener una relación más consciente con el legado si la familia genera las condiciones para conversar.
La continuidad no debería ser una obligación heredada. Debería ser una posibilidad construida. Y cuando los jóvenes sienten que pueden elegir, comprender, aportar y ser reconocidos, muchas veces dejan de ver la empresa familiar como una carga del pasado y empiezan a verla como una plataforma posible para construir futuro.