El fundador de Grupos Estim considera que "los padres varones se involucran de otra manera con sus hijos, incluso cuando son empresarios". Sin embargo, observó que "ser familia empresaria no depende de la magnitud del patrimonio ni de la cantidad de generaciones acumuladas".
James Bieneman, un distinguido consultor, contaba que una vez le preguntó a un empresario cuál de sus hijos debía ser su continuador. La respuesta lo sorprendió: “Yo sé de empresa, pero usted me pregunta acerca de hijos. De eso sabe mi esposa”.
Se trata, sin duda, de una anécdota que hoy nos resulta perimida. Los padres varones se involucran de otra manera con sus hijos, incluso cuando son empresarios. Sin embargo, ese cambio de rol no fue acompañado, en muchos casos, por un avance igualmente claro hacia una participación más activa y estructurada de la familia empresaria como tal. A menudo, ni siquiera se reconocen como “familia empresaria”.
La literatura académica tampoco contribuye demasiado: suele ilustrar sus conceptos con ejemplos de familias en quinta generación, con patrimonios multimillonarios. Frente a eso, una familia de cinco integrantes que apenas comienza su segunda generación puede sentirse desalentada, como si el título de “familia empresaria” les quedara grande.
Pero la realidad es distinta. Ser familia empresaria no depende de la magnitud del patrimonio ni de la cantidad de generaciones acumuladas. Es, ante todo, una forma de pensarse juntos, de asumir que la empresa no es solo una fuente de ingresos, sino un espacio donde conviven historia, valores, expectativas y proyectos. Reconocerse como familia empresaria abre la puerta a conversaciones necesarias: cómo se toman las decisiones, qué lugar tendrán los jóvenes, cómo se resuelven los conflictos, qué se quiere transmitir al futuro.
La riqueza de sentirse familia empresaria está en que, al hacerlo, se multiplica el capital que importa: no solo el económico, sino también el humano y el relacional. Las familias que se animan a este ejercicio descubren que hay mucho por construir y que los beneficios alcanzan a todos: a quienes lideran hoy, a quienes se preparan para hacerlo mañana y, sobre todo, al entramado de vínculos que los une.
Una de las funciones centrales de la familia empresaria es dar un lugar claro y estimulante a las nuevas generaciones. Esto se traduce en acciones concretas: constituir un Consejo de Familia, con reglas de funcionamiento claras y un temario atractivo para todos. Allí se pueden tratar desde cuestiones patrimoniales y de sucesión hasta temas más cotidianos como proyectos de la familia, acciones sociales, desarrollo de competencias, formación en valores.
Impulsar la participación de los jóvenes en grupos de pares, donde puedan nutrirse de las experiencias de otros que atraviesan realidades similares. Estos espacios les permiten crecer juntos, compartir dudas y encontrar un sentido más amplio a su rol como miembros de una familia empresaria.
Al abrir estos caminos, la familia no solo asegura la continuidad de la empresa: también cultiva la motivación y el compromiso de los jóvenes, que aprenden a proyectarse como protagonistas de una historia compartida.
El director de CAPS Consultores plantea un esquema de "riesgos internos" y define cinco conceptos que podrían resultar negativos para el funcionamiento de las pymes.
Cualquier empresa, sea de familia o no familiar, está expuesta a riesgos. El arte del empresario consiste en detectar esos riesgos, y adoptar las medidas adecuadas para evitarlos, o prepararse para enfrentarlos de la mejor manera.
Algunos de esos riesgos son externos: una devaluación, el aumento de la tasa de interés, la apertura de las importaciones, el cierre de un mercado determinado, etc. El arte de todo empresario consiste en identificar esos riesgos y tomar las medidas.
Otros riesgos son internos, o propios de la misma empresa, como el robo de mercadería, un incendio, el secuestro de un integrante de la empresa, etc.
Dentro de los riesgos internos, algunos están especialmente relacionados con las personas (en especial en las Pymes) y los agrupamos bajo el concepto de “Las Cinco D”.
¿Cuáles son?
Analicémoslos uno a uno:
La muerte de una persona clave, trae como consecuencia la pérdida de su know how, y en el caso de uno de los titulares de la empresa, implica la llegada de sus herederos.
¿Acaso están preparados esos herederos para cumplir el nuevo rol que les corresponde? ¿Tienen formación empresarial?
¿Coinciden en los métodos con los otros titulares, y con las personas que vienen tomando las decisiones más importantes?
Las disputas pueden producirse entre los que hoy ocupan un lugar en la empresa y los herederos recién llegados, pero también pueden ocurrir entre los propios herederos (algunos más favorecidos que otros por el titular del patrimonio fallecido), con la consiguiente dificultad para la toma de decisiones.
La consecuencia es la incertidumbre, la parálisis en la toma de decisiones, y, quizás, la pérdida de un lugar ganado con mucho esfuerzo en el mercado.
El titular de la empresa entra en situación de crisis matrimonial, o se divorcia.
No se trata, simplemente, de definir quién se queda con cada bien, sino que en el caso de la empresa, es necesario atender al estado de ánimo del líder, que puede evidenciar altibajos y, en la práctica, puede llevar a una distracción respecto de la práctica empresarial. Los estados de ánimo cambiantes no permiten que el empresario se concentre en sus responsabilidades.
El desarrollo de un divorcio puede incluir medidas judiciales, tales como la intervención de la sociedad, o el reparto de la participación en la empresa, de forma tal que un excónyuge puede terminar siendo un socio no deseado, o una amenaza latente para el futuro de la empresa.
Si una enfermedad o un accidente genera una discapacidad en el empresario, esa situación impactará de manera notable en la empresa.
Por un lado, la empresa pierde el aporte de la persona afectada, sea porque está físicamente resentida, o, más grave aún, porque tiene un padecimiento mental.
Pero, además, aumentan los requerimientos económicos, sea por tratamientos, cuidados especiales, etc. Una disminución del aporte personal y un simultaneo aumento de gastos, son consecuencia directa de la discapacidad de un socio de la empresa.
Sean familiares o no, los socios deben tener una coincidencia mínima de proyección futura y de práctica cotidiana, que, cuando no están presentes, pueden convertir a la empresa en un infierno.
A veces, esas diferencias se producen entre una generación y otra, por sus diferentes modos de encarar los desafíos empresariales. A veces, son disputas que tienen lugar en una misma generación, sea, por algún hecho significativo que no se pudo superar, o por diferencias de estilo, y hasta éticas, que ponen en riesgo la continuidad de la sociedad.
Mientras se desenvuelve el drama societario, obviamente, se posterga la puesta en marcha de nuevos proyectos, y funciona a tope el “radio-pasillo” con la consecuencia del malestar del personal, y en muchos casos la falta de rumbo.
Cada una de las partes cree tener razón en medio del conflicto, y eso es lo que, en muchos casos, lo agrava, porque en lugar de revisar las diversas posturas, y hacer el ejercicio de ponerse en los zapatos del otro, cada uno cree que tiene la razón, y sólo piensa en la manera de destruir a su oponente.
Como si fuera una pelea a tiros dentro de un avión a 10000 metros de altura, a veces el golpe no afecta directamente al adversario, sino que lisa y llanamente pone en riesgo la sustentabilidad misma del negocio.
Un socio de la empresa sufre la ejecución de su patrimonio (o se presenta en concurso preventivo, o quiebra), y, por lo tanto, su participación en la sociedad pasa a ser prenda de sus acreedores.
Esto significa que el control societario pasa a estar en riesgo: no es descartable que, en una subasta, la parte del socio en problemas económicos termine en manos de la competencia, o de quienes quieran manejar el negocio con fines espurios.
A todo ello debemos agregar que una persona que padece el reclamo permanente de sus acreedores no puede concentrarse en sus tareas de manera adecuada, y tiende a reclamar que se hagan más retiros de la empresa de lo que resulta adecuado.
Por lo tanto, el hecho de que un socio esté endeudado implica un riesgo para la empresa
¿Existe algún modo de protegerse de las “Cinco D”?
La principal amenaza es creer que “a mí no me va a pasar”.
Por el contrario, es necesario conocer estos riesgos, y ver de qué manera podrían impactar en la empresa, haciendo un análisis de incidencia e impacto.
La incidencia es la posibilidad de ocurrencia, y el impacto es el análisis de las consecuencias que la situación puede generar.
Por ejemplo, que se produzca un raspón en la pintura del auto es de relativamente alta incidencia (puede ocurrir seguido) pero eso no altera los planes de vida de una persona. Que a alguien se le caiga en la cabeza una regadera desde un décimo piso es de muy baja incidencia (es dificilísimo que ocurra) pero probablemente sería una experiencia letal, es decir, de altísimo impacto.
Una vez que hacemos este análisis, es posible tomar una serie de medidas preventivas:
Suscribir un “buy and sell agreement”, o sea, un acuerdo entre los socios por el cual, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte será tomada por los socios sobrevivientes, y los herederos del socio fallecido recibirán una cantidad de dinero, equivalente al valor de su parte (a veces, se contrata un seguro de vida para contar con los fondos para ello).
En el caso de las empresas familiares, el “buy and sell agreement” puede ser el instrumento adecuado para evitar la participación de los parientes políticos, en caso de fallecimiento de uno de los titulares de participación societaria.
Tanto en relación al divorcio, como a la presencia de los acreedores de los socios, es conveniente establecer en el contrato social una cláusula de prioridad, para que los otros socios puedan adquirir la parte del socio en problemas, antes de que llegue su excónyuge o los acreedores al Directorio de la empresa.
La discapacidad debe ser materia de una previsión entre los socios, puesto que, una vez que alguien la padece, los intereses entre los socios pasan a ser contrapuestos, lo que puede ser fuente de graves conflictos.
Finalmente, para prevenir y resolver las diferencias entre los socios, resulta conveniente establecer los mecanismos de prevención y resolución de conflictos, que permitirán evitar juicios cruzados entre los socios de larga duración. Actualmente, la mediación y el arbitraje son recursos en boga, para evitar juicios de larga duración, y dan como resultado soluciones que permiten proteger la empresa.
Sea a través de acuerdos de socios, o en el caso de las empresas familiares, a través del protocolo familiar, es posible prever situaciones de riesgo, y establecer los mecanismos para que el futuro nos encuentre preparados, bajo cualquier circunstancia.