La directora y mentora de Estim Groups reitera su posición respecto a la continuidad de los jóvenes dentro de los emprendimientos familiares. Señala, además, que "creemos que el gran desafío no es convencer a los jóvenes de continuar, sino que es ayudarlos a explorar, con libertad y responsabilidad".
En los últimos años, trabajando con jóvenes de empresas familiares, aparece una pregunta cada vez con más fuerza: ¿Por qué algunos jóvenes se interesan genuinamente en la continuidad del negocio familiar y otros se alejan?
La respuesta no es simple. Y, sobre todo, no debería reducirse a frases como “esta generación no quiere trabajar”, “no valoran el esfuerzo” o “prefieren hacer la suya”. Ese tipo de explicaciones tranquilizan a los adultos por un rato, pero no ayudan a comprender lo que realmente está pasando. Las nuevas generaciones no necesariamente rechazan la empresa familiar. Muchas veces rechazan ciertas formas de vincularse con ella. Rechazan mandatos, silencios, conflictos no resueltos, liderazgos que no escuchan, falta de claridad, exigencias sin proceso, privilegios sin mérito o culturas donde parece que para pertenecer hay que dejar de ser uno mismo.
A la vez, cuando encuentran propósito, coherencia, espacio real de participación, formación, confianza y una narrativa de legado que no se vive como imposición, muchos jóvenes se acercan. Se interesan. Preguntan. Proponen. Empiezan a imaginar un lugar posible. En Estim trabajamos justamente en ese territorio: el espacio entre la herencia y la elección. Porque la continuidad no se logra solo preparando a los jóvenes para entrar. También se logra preparando a la familia y a la empresa para recibirlos de una manera más consciente.
Uno de los errores más frecuentes en las empresas familiares es interpretar la distancia de los jóvenes como falta de compromiso. A veces puede serlo. Pero muchas veces lo que existe no es desinterés, sino falta de conexión.
Un joven puede haber crecido escuchando hablar de la empresa todos los días, pero nunca haber entendido realmente qué hace, qué impacto tiene, cómo se toman las decisiones o qué lugar podría tener él o ella en esa historia. Puede haber visto a sus padres trabajar sin descanso, discutir en casa, postergar vacaciones, cargar estrés y repetir que “todo esto es para ustedes”. Pero desde la mirada del joven, el mensaje recibido puede ser otro: “la empresa te consume”.
Entonces, cuando llega el momento de elegir, no elige alejarse del legado. Elige alejarse de una forma de vida que no quiere repetir.
Esto es clave. Las nuevas generaciones miran la empresa familiar no solo como una oportunidad económica, sino como un modelo de vida. En realidad, se preguntan: ¿Quiero vivir como viven mis padres? ¿Quiero que mi identidad esté tan atada al negocio? ¿Hay espacio para mi proyecto personal? ¿La empresa me permitiría crecer o me absorbería? ¿Puedo aportar algo nuevo o solo se espera que continúe lo que ya existe? Si la empresa familiar no puede responder estas preguntas, el joven buscará respuestas afuera.
Los datos de mercado ayudan a entender este cambio. Deloitte, en su encuesta global 2024 a Gen Z y millennials, mostró que el propósito es clave para la satisfacción laboral y el bienestar: el 86% de los Gen Z y el 89% de los millennials lo consideran importante. También encontró que muchos están dispuestos a rechazar empleadores o retribuciones que no estén alineados con sus valores.
En 2026, Deloitte volvió a marcar una tendencia relevante: solo el 6% de Gen Z y millennials señaló alcanzar una posición de liderazgo como su principal objetivo de carrera. Esto no significa que no quieran crecer. Significa que muchos jóvenes ya no idealizan el liderazgo si lo asocian con sacrificio permanente, estrés, falta de vida personal o pérdida de autenticidad.
Para las empresas familiares, este dato es fundamental. Muchas familias siguen pensando la continuidad desde una lógica antigua: “algún día vas a liderar todo esto”. Pero para muchos jóvenes, esa frase no necesariamente suena atractiva. Puede sonar pesada. Puede sonar invasiva. Puede sonar como una deuda.
La pregunta ya no es solo “¿quién quiere ocupar el lugar?”. La pregunta es: ¿Qué tipo de lugar estamos ofreciendo?
Propósito real, no discurso. Una de las cosas que más acerca a las nuevas generaciones es entender el propósito de la empresa familiar. Pero no un propósito escrito para una presentación institucional. Un propósito real, visible en las decisiones cotidianas. Los jóvenes se interesan cuando pueden ver que la empresa genera valor: para empleados, clientes, comunidad, proveedores, territorio, familia. Se acercan cuando entienden que la empresa no es solamente una fuente de ingresos, sino una plataforma de impacto.
PwC, en su Global Family Business Survey 2025, encontró que el 83% de las empresas familiares dice estar guiada por valores familiares claros, pero solo el 57% los tiene documentados. Esa brecha es muy significativa. Muchas familias sienten que sus valores son evidentes, pero las nuevas generaciones necesitan verlos expresados, conversados y traducidos a prácticas concretas.
No alcanza con decir “somos una familia trabajadora” si los jóvenes ven agotamiento crónico. No alcanza con decir “valoramos a la gente” si no hay prácticas sanas de liderazgo. No alcanza con decir “queremos continuidad” si no hay espacios reales para escuchar la voz de quienes serán parte del futuro.
El propósito que acerca no es el que se declama. Es el que se logra transmitir, pero sobre todo el que se vive.
Otra condición fundamental es la libertad de elección.
Cuando un joven siente que entrar a la empresa es un mandato, suele defenderse. A veces se aleja. A veces entra, pero sin deseo. A veces se queda atrapado entre la culpa y la necesidad de aprobación. Ninguna de esas formas construye continuidad sana. Y menos, una continuidad sostenible en el tiempo.
En cambio, cuando la familia habilita una conversación más abierta —“podés explorar”, “podés conocer”, “podés elegir”, “no necesitás decidir ahora”, “hay distintas formas de pertenecer”, es cuando aparece una relación distinta con el legado.
La continuidad necesita elección, no obediencia.
Esto no significa que todo sea indefinido o que la familia deba esperar eternamente. Significa que el proceso de acercamiento debe ser gradual, respetuoso y claro. Un joven puede empezar participando de una reunión familiar, visitando la empresa, entrevistando a empleados históricos, conociendo la historia del fundador, haciendo una pasantía de verano, participando en un proyecto puntual, integrando un comité joven o formándose como futuro propietario.
No todo acercamiento tiene que ser ingreso laboral.
A veces, antes de preguntarle a un joven “¿querés trabajar en la empresa?”, conviene preguntarle: “¿Qué te gustaría entender mejor?” “¿Qué parte de esta historia te da curiosidad?” “¿Qué te hace ruido?” “¿Qué tipo de aporte te imaginarías haciendo algún día?” “¿Qué necesitarías para sentir que este espacio también puede tener algo tuyo?”
Espacios donde su voz tenga consecuencias
Los jóvenes se alejan cuando sienten que son invitados a opinar, pero nada de lo que dicen modifica nada. Participar no es solo estar presente. Participar es sentir que la voz propia tiene algún efecto. Muchas familias crean encuentros de nuevas generaciones con buenas intenciones, pero los convierten en espacios decorativos. Los jóvenes escuchan presentaciones, reciben mensajes sobre el legado, hacen preguntas, pero no tienen ninguna posibilidad real de aportar. Con el tiempo, eso genera desconexión.
Lo que acerca es ofrecer participación progresiva y real.
Por ejemplo:
La participación no tiene que significar poder de decisión inmediato. Pero sí debe significar aprendizaje, responsabilidad y escucha genuina.
KPMG, en su Global Family Business Report 2025, vincula el alto desempeño con factores como la gobernanza formal, la sostenibilidad y el emprendimiento transgeneracional. Según el reporte, el 46% de las empresas con altos niveles de emprendimiento transgeneracional reportaron alto desempeño. Esto confirma algo que en la práctica se observa con claridad: cuando las nuevas generaciones no solo heredan, sino que pueden emprender, renovar y aportar, la continuidad se vuelve más potente.
Aunque a veces se piense lo contrario, los jóvenes no rechazan las reglas. Rechazan la arbitrariedad. Se acercan cuando entienden qué se espera de ellos. Se acercan cuando hay criterios de ingreso. Se acercan cuando saben que no tendrán un cargo solo por apellido, pero que tampoco serán bloqueados eternamente por ser jóvenes. Se acercan cuando existen procesos de formación, evaluación y desarrollo. Se acercan cuando la familia diferencia entre propiedad, gestión y pertenencia.
Una política de empleo familiar, por ejemplo, puede ser una herramienta muy poderosa. No para cerrar puertas, sino para mostrar caminos. Puede definir requisitos de formación, experiencia externa, procesos de selección, evaluación de desempeño, remuneración, jefes no familiares, períodos de prueba y planes de desarrollo. Cuando esto no existe, cada ingreso se vuelve personal. Cada decisión se interpreta como favoritismo. Cada diferencia entre hermanos o primos puede convertirse en conflicto. La claridad profesionaliza y, al mismo tiempo, cuida el vínculo familiar.
Lo que aleja a las nuevas generaciones: El mandato del sacrificio. Uno de los factores que más aleja a los jóvenes es sentir que la continuidad implica repetir un modelo de sacrificio que ya no quieren para su vida. Muchos crecieron viendo a sus padres o abuelos construir empresas con enorme esfuerzo. Valoran ese esfuerzo. Lo admiran. Pero también vieron costos: ausencias, estrés, conflictos familiares, dificultad para delegar, falta de tiempo personal, conversaciones de negocio invadiendo todos los espacios familiares.
Entonces, cuando se les dice “todo esto será tuyo”, no necesariamente escuchan una oportunidad. A veces escuchan una carga. La pregunta que muchas familias deberían hacerse es: ¿Estamos mostrando la empresa como un proyecto de vida posible o como una exigencia que devora la vida? Las nuevas generaciones valoran el trabajo, pero también valoran el bienestar, la autonomía y el sentido. Deloitte 2024 mostró que el balance vida-trabajo sigue siendo una prioridad central para Gen Z y millennials. Si la empresa familiar solo ofrece esfuerzo sin límites, disponibilidad permanente y reconocimiento tardío, muchos jóvenes elegirán otros caminos. No porque sean débiles. Es porque están haciendo una evaluación distinta del éxito.
Otra razón profunda de alejamiento son los conflictos familiares no elaborados.
Un joven puede amar la empresa, pero no querer entrar en un sistema donde ve peleas entre hermanos, tensiones entre padres e hijos, conversaciones evitadas o decisiones tomadas desde el poder y no desde el acuerdo. Muchos jóvenes perciben rápidamente cuando la empresa es el lugar donde la familia descarga sus temas pendientes. A veces los adultos intentan involucrarlos en la continuidad sin haber ordenado antes la generación actual. Les hablan de futuro, pero ellos ven un presente lleno de ruido. La continuidad no puede pedirse como acto de fe. Tiene que construirse sobre un sistema mínimamente confiable.
Si la nueva generación percibe que entrar a la empresa significa quedar atrapada en conflictos que no generó, probablemente tome distancia. Y esa distancia puede ser una forma de autocuidado. No de desinterés.
También aleja la sensación de que todo ya está definido.
Si el mensaje es “vení a continuar exactamente lo que hicimos nosotros”, muchos jóvenes no encuentran espacio para su identidad. Las nuevas generaciones necesitan honrar la historia, pero también reinterpretarla. Necesitan sentir que pueden traer algo propio: nuevas capacidades, nuevas preguntas, nuevas tecnologías, nuevas formas de liderar, nuevas miradas sobre impacto, cultura y mercado.
PwC 2025 señala que la tecnología y la transformación digital son prioridades para casi dos tercios de las empresas familiares, y que la inteligencia artificial aparece como una oportunidad de crecimiento para muchas de ellas. Este dato abre una oportunidad enorme para las nuevas generaciones. Muchas pueden convertirse en puente entre legado e innovación, siempre que la familia les permita ocupar ese lugar.
Cuando la empresa familiar solo mira hacia atrás, los jóvenes se aburren o se sienten innecesarios. Cuando mira hacia adelante sin negar su historia, los jóvenes encuentran una puerta de entrada. Es recomendable tener una narrativa de legado que habilita, no que pesa. El legado puede ser una fuente de orgullo o una carga. Todo depende de cómo se transmita. Cuando el legado se presenta como deuda,“después de todo lo que hicimos por ustedes”, genera culpa. Cuando se presenta como mandato, “alguien tiene que seguir”, genera resistencia. Cuando se presenta como comparación, “yo a tu edad ya estaba trabajando”, genera distancia.
Pero cuando el legado se presenta como historia viva, como una construcción que cada generación puede resignificar, se vuelve atractivo.
Una narrativa sana de legado dice:
“Esto fue lo que recibimos”
“Esto fue lo que construimos”
“Esto fue lo que aprendimos”
“Esto también fue lo que nos costó”
“Ahora queremos abrir la conversación sobre qué sentido puede tener para ustedes”
Esa narrativa no obliga. Invita.
Y las nuevas generaciones responden mejor a la invitación que a la imposición.
Una continuidad más consciente. La continuidad de la empresa familiar no depende solo de que los jóvenes quieran. Depende también de que el sistema familiar y empresarial sea capaz de abrir espacios sanos de participación.
Acercan:
Alejan:
En Estim creemos que el gran desafío no es convencer a los jóvenes de continuar. Es ayudarlos a explorar, con libertad y responsabilidad, qué vínculo quieren construir con la empresa familiar. Algunos elegirán trabajar en ella. Otros serán propietarios responsables. Otros acompañarán desde espacios de familia. Otros tomarán caminos diferentes. Pero todos pueden tener una relación más consciente con el legado si la familia genera las condiciones para conversar.
La continuidad no debería ser una obligación heredada. Debería ser una posibilidad construida. Y cuando los jóvenes sienten que pueden elegir, comprender, aportar y ser reconocidos, muchas veces dejan de ver la empresa familiar como una carga del pasado y empiezan a verla como una plataforma posible para construir futuro.
La novena edición del encuentro se realizará el 4 de junio en el Centro de Convenciones Buenos Aires. Líderes, especialistas y profesionales debatirán sobre transformación organizacional, inteligencia artificial y las nuevas tendencias que redefinen el management en Argentina.
El próximo 4 de junio, el Centro de Convenciones Buenos Aires será sede de una nueva edición de Experiencia IDEA Management, el encuentro que cada año reúne a referentes del mundo empresarial para reflexionar sobre los desafíos del liderazgo y la innovación en un contexto de cambio permanente.
Organizado por IDEA, el evento convocará a directores, emprendedores, especialistas y profesionales de distintos sectores para debatir sobre las transformaciones que atraviesan a las organizaciones argentinas, impulsadas por la aceleración tecnológica y la irrupción de la inteligencia artificial.
Con una agenda que combina inspiración, networking y actualización profesional, la propuesta buscará ofrecer herramientas para liderar en un escenario donde la adaptación constante se volvió una condición indispensable para la competitividad.
“El desafío actual para los líderes ya no es esperar a que el escenario se acomode, sino asumir un rol protagonista frente al cambio”, afirmó Agustín Bellido, presidente de Experiencia IDEA Management 2026 y gerente general & Líder de Tecnología de IBM Argentina y Cono Sur.
La conducción estará a cargo de Diego Poggi y contará con la participación de figuras como Nico Occhiato, fundador de Luzu TV; Juan Sebastián Verón, presidente de Estudiantes de La Plata; Ximena Sáenz, cocinera y comunicadora; Sandra Rossi, directora del área de Neurociencias de River Plate; Florencia Sichel, filósofa; Mariano Wechsler, CEO de Teamcubation; y Gustavo Manríquez, CEO de Banco Supervielle.
Uno de los momentos centrales será el panel “La collab argentina: ecosistemas con impacto”, que reunirá a Andrés Cavallari (Raízen Argentina), Eduardo Gorchs (Siemens Sudamérica), Roberto Nobile (Telecom Argentina) y Juan Parma (Banco Macro) para analizar cómo la colaboración entre empresas puede potenciar el desarrollo.
También habrá un espacio dedicado a las oportunidades de expansión global para compañías argentinas, con la participación de Ariel Arrieta (Shorta), Gerónimo Maspero (Humand) y Miguel Zuccardi (Familia Zuccardi), quienes compartirán experiencias y estrategias para competir en mercados internacionales.
El panel “De otra galaxia” pondrá el foco en el desarrollo aeroespacial nacional, con la presencia de Fernando Filippetti, director del proyecto universitario ASTAR, y Carolina Renaud, cofundadora de ConstelAR Space, Propulsar y fundadora de Satellitear.
Además de las exposiciones y debates, la jornada incluirá espacios de networking, experiencias interactivas y una actividad de speed dating que conectará a jóvenes líderes con CEOs del ecosistema IDEA, fomentando el intercambio y la construcción de nuevas redes profesionales.
Experiencia IDEA Management se consolidó como uno de los principales foros de conversación sobre el futuro del liderazgo y los negocios en Argentina, convocando cada año a directores, gerentes, middle managers y jóvenes profesionales de todo el país.
Descubre los startups más prometedores de Argentina y cómo el sector del gambling se ha convertido en un catalizador clave para la innovación tecnológica.
Frente a la inestabilidad económica recurrente, el entramado tecnológico argentino ha exhibido una notable resiliencia, logrando no solo perdurar sino expandirse hasta convertirse en un polo de efervescencia y productividad en el contexto latinoamericano. Los pioneros de talla de Mercado Libre, Globant, Despegar y OLX, al alcanzar el estatus de 'unicornios', forjaron un legado de innovación cuya influencia se extiende hoy a través de múltiples sectores productivos. Sin embargo, más allá de los sospechosos habituales como FinTech y AgTech, un catalizador inesperado está inyectando un dinamismo sin precedentes en el sector: la industria del iGaming o juego online. La fusión entre el ocio digital y la tecnología punta está configurando un caldo de cultivo ideal para el surgimiento de nuevos emprendimientos, lo que a su vez cataliza la búsqueda de profesionales altamente cualificados y acelera la integración de soluciones tecnológicas de última generación.
El ADN del emprendedor argentino está marcado por la capacidad de adaptación y la creatividad para resolver problemas complejos con recursos limitados. Este ingenio ha dado lugar a una nueva ola de startups que están redefiniendo industrias. En el sector FinTech, más allá de los gigantes consolidados, surgen soluciones de nicho que democratizan aún más las finanzas. Ganan prominencia las nuevas empresas que democratizan la administración de capitales para inversores minoristas, así como las plataformas de préstamos entre pares basadas en la cadena de bloques y las soluciones de ciberseguridad diseñadas para la salvaguarda de activos digitales. Empresas emergentes como Lemon Cash o Belo no solo facilitan el acceso a criptomonedas, sino que educan a una nueva generación de usuarios en finanzas descentralizadas (DeFi).
Por otro lado, el AgTech sigue siendo una potencia. Dada su condición de potencia agrícola, Argentina funciona como un laboratorio a cielo abierto inmejorable para las startups dedicadas a maximizar la productividad de las cosechas a través de la implementación de drones, la sensórica del Internet de las Cosas (IoT) y el análisis predictivo de datos mediante IA. Empresas emergentes están desarrollando plataformas que permiten a los agricultores monitorear la salud de sus cultivos en tiempo real, optimizar el uso del agua y predecir plagas, generando un impacto directo en la productividad y la sostenibilidad.
El sector SaaS (Software as a Service) también muestra un crecimiento exponencial, con startups que desarrollan soluciones B2B para la gestión de recursos humanos, marketing digital, logística y más. Estas empresas, a menudo con un modelo de negocio global desde el primer día, se benefician del talento local altamente cualificado y de costos competitivos a nivel internacional.
Aquí es donde la narrativa se vuelve particularmente interesante. La legalización y regulación del juego online en varias jurisdicciones de Argentina, especialmente en la Provincia de Buenos Aires y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, ha desatado una demanda masiva no solo de plataformas de apuestas, sino de toda la tecnología subyacente que las hace posibles. La industria del iGaming es, en esencia, una industria tecnológica de alto rendimiento. La operación de estas plataformas exige una arquitectura tecnológica sólida, blindada y con la capacidad de gestionar un volumen masivo de micro-transacciones y datos de forma instantánea. Es precisamente esta exigencia la que ha transformado al sector en un impulsor de avances tecnológicos en múltiples dominios, donde el grado de refinamiento técnico de los juegos actuales constituye, por sí solo, un escaparate de innovación.
La sofisticación de los juegos modernos es, en sí misma, una vitrina tecnológica. Los algoritmos de Generación de Números Aleatorios (RNG) que garantizan la equidad son piezas de software complejas, las interfaces deben ser intuitivas y la experiencia de usuario es primordial para la retención. Para los curiosos en la tecnología que impulsa el entretenimiento digital, explorar un slot gratis puede ser una revelación, demostrando de primera mano cómo el código, el diseño gráfico y los modelos matemáticos se traducen en una experiencia fluida, segura y atractiva. Esta experiencia es el resultado final de un trabajo intensivo en desarrollo de software, diseño UX/UI y ciberseguridad.
Las startups tecnológicas argentinas están encontrando en el iGaming un cliente exigente y con un alto potencial de inversión. La demanda se extiende a múltiples especialidades, creando un ecosistema simbiótico:
La sinergia entre el ecosistema startup y la industria del iGaming es innegable. Desde una perspectiva, la industria del juego funciona como un poderoso agente de tracción, estableciendo nuevos estándares tecnológicos y, al mismo tiempo, ofreciendo una fuente de ingresos crucial para las startups que proveen servicios en este ámbito. Por otro lado, la agilidad y la capacidad de innovación de las startups alimentan a la industria del juego con las herramientas necesarias para evolucionar y competir en un mercado global.
Este crecimiento conjunto no está exento de desafíos. El marco regulatorio del juego en Argentina es heterogéneo y complejo, variando de una provincia a otra. Navegar este panorama legal requiere de una alta especialización. Además, existe el desafío social de promover el juego responsable y combatir la ludopatía, un área donde la tecnología, a través de la IA, puede jugar un papel crucial al identificar comportamientos de riesgo y activar protocolos de ayuda.
En conclusión, el ecosistema tecnológico argentino está en un punto de efervescencia único. Mientras que industrias como FinTech y AgTech continúan su consolidación, la irrupción del iGaming ha introducido una nueva dimensión de crecimiento y demanda. Trascendiendo su rol como mero entretenimiento, el juego en línea ha emergido como un catalizador imprevisto y potente para el avance tecnológico, fomentando la evolución de la ciberseguridad, la IA y el software de primer nivel. Para el ecosistema de startups en Argentina, esta confluencia se traduce en una oportunidad inmejorable para la innovación y la expansión, permitiéndoles reafirmar que la creatividad y el ingenio nacional poseen la capacidad de revolucionar sectores completos y posicionarse con fuerza en la arena global. El futuro no solo será financiero o agrícola; también será, en gran medida, lúdico y digital.
La empresa de tecnología e innovación pasó a integrar el grupo de las 20 firmas de origen nacional que superan por 10 años su centenario.
El Grupo BGH cumple 110 años y desde la empresa sostuvieron que “nos posicionamos como un referente clave en tecnología e innovación, aportando soluciones inteligentes para las personas, las empresas y los gobiernos, con presencia activa y creciente en once países de dos continentes”.
“La vigencia y liderazgo del Grupo BGH se basa en una combinación de factores clave. Por un lado, su capacidad de adaptación continua a las cambiantes demandas tecnológicas. Por otro, su cultura empresarial, que siempre promovió la creatividad y la búsqueda de soluciones tecnológicas avanzadas. Ambos factores se traducen en la capacidad de desarrollar productos y servicios que satisfacen las necesidades cambiantes de los clientes”, aseguró Demian Podolsky, director de Asuntos Corporativos y Capital Humano del Grupo BGH.
Los 110 años encuentran al Grupo BGH en plena estrategia de diversificación, expansión internacional y vínculo permanente con partners internacionales de primera línea mundial. Lo hace a través de sus cuatro unidades de negocio: BGH Consumer, BGH Tech Partner, BGH Eco Smart y Positivo BGH.
“El Grupo BGH cuenta con un equipo de profesionales con visión estratégica, talento, know-how y orientación a resultados que es capaz de acercar el futuro para las nuevas generaciones. Para nosotros, el mañana es hoy y este desafío nos moviliza en nuestra capacidad para responder a todos nuestros clientes, tanto en el hogar, en empresas y en áreas de gestión estatal”, aseguró Podolsky.
BGH nació en 1913 como una empresa familiar de venta mayorista de productos de ferretería que fue evolucionando rápidamente hacia el negocio de la tecnología, convirtiéndose en pioneros y líderes en los sectores de aires acondicionados, telefonía celular, TV a color y microondas.
En la actualidad, de la mano de una estructura profesional, el Grupo BGH continúa diversificándose en negocios y expandiéndose internacionalmente a través de cuatro unidades de negocio: BGH Consumer, en la fabricación y comercialización de productos de consumo para el hogar; BGH Tech Partner, en el aporte de soluciones tecnológicas de vanguardia para que las empresas privadas y organismos públicos puedan liderar la era digital; BGH Eco Smart, en el desarrollo de soluciones de eficiencia energética y smart building para Empresas, Gobiernos y Personas; y Positivo BGH, en la fabricación de productos y el desarrollo de servicios informáticos confiables e innovadores, que mejoran las experiencias educativas, de entretenimiento y de trabajo.
Se trata de una iniciativa enviada por el Poder Ejecutivo sobre cambios en los beneficios fiscales, que habían sido modificados en la reforma tributaria de 2017. Será en un plenario de comisiones de Diputados.
Un plenario de las comisiones de Presupuesto y Hacienda y Ciencia, Tecnología e Innovación de Diputados comenzará con el debate de un proyecto de ley enviado por el Poder Ejecutivo para modificar la Ley de Promoción y Fomento de la Innovación Tecnológica. La reunión se realizará este martes, desde las 12.30, en el Anexo "C" de la Cámara baja.
Además, se tendrá también a la vista un proyecto del radical Facundo Manes -presidente de la Comisión de Ciencia- sobre creación de un programa de incentivos para las investigaciones y desarrollos tecnológicos en el ámbito productivo.
En los considerandos de la iniciativa, el Poder Ejecutivo señaló que "deviene necesario introducir cambios al régimen, por cuanto se advierte, entre otros aspectos, que el límite establecido por dicha norma del 10% de los gastos elegibles realizados en investigación, desarrollo e innovación tecnológica para el pago de impuestos nacionales, resulta sumamente bajo y notablemente menor a los porcentajes otorgados por el resto de los países de Latinoamérica para el fomento de las actividades en cuestión".
"Las modificaciones que se proponen implicarán un mejoramiento de la Ley N°23.877 que redundará, especialmente, en beneficios para las micro, pequeñas y medianas empresas", se sostuvo en los argumentos, a la vez que se indicó que "resulta necesaria la adecuación de la magnitud del Certificado de Crédito Fiscal, quedando en la órbita del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación el diseño de las condiciones específicas y los procesos de los llamados, recepción, evaluación, monitoreo e instrucción para la emisión del incentivo tributario".
El Gobierno recordó que a partir de la reforma tributaria de 2017 (Ley 27.430) se "desvirtuó al instrumento del crédito fiscal para la promoción y fomento de la Investigación y Desarrollo (I+D)", ya que se "redujo el porcentaje que puede ser solicitado como certificado fiscal en el marco de proyectos de I+D, impuso condiciones para su acceso que acotan aún más el universo de actores que pueden acreditar estas acciones para obtener apoyo del Estado y desmanteló los esquemas de supervisión y orientación que las políticas públicas tienen que ejercer para que estas ayudas públicas concilien los objetivos particulares, pero también los sociales".
"Como consecuencia de los nuevos parámetros definidos por la Ley N°27.430 y a pesar de contar con crédito presupuestario en los ejercicios 2018, 2019, 2020 y 2021, el instrumento de crédito fiscal para I+D nunca pudo ser implementado, destacándose que en el período señalado no se registraron adjudicaciones", se agregó.
De esta manera, el objetivo principal del proyecto es "reactivar el referido instrumento al modificar los destinatarios y la ecuación entre cantidad de beneficiarios e intensidad del apoyo". De esta manera, se propicia un instrumento donde se premie a las MiPyMEs sobre las grandes, se recupere el análisis ex ante de los proyectos y se reconozca el 50% de la inversión en I+D como crédito fiscal con excepciones donde puede otorgarse hasta el 80% según pautas como tamaño, sector, región y primera solicitud.
El Ejecutivo detalló que las empresas MiPyMEs podrán obtener un certificado de crédito fiscal de hasta el 80% de los gastos elegibles realizados en investigación, desarrollo, innovación y modernización tecnológica. Una segunda presentación de las MiPyMEs para la obtención del beneficio fiscal permitirá obtener un certificado de hasta el 65% de los gastos elegibles. A partir de la tercera presentación podrán obtener un beneficio fiscal del 50%. Y, sin perjuicio de ello, se contempla que grandes empresas puedan acceder a la franquicia en cuestión, considerándose, dada su envergadura, una magnitud de beneficio menor.
Los certificados de crédito fiscal podrán ser utilizados por sus beneficiarios para la cancelación del Impuesto a las Ganancias y del Impuesto al Valor Agregado, en concepto de anticipos o saldos, por el término de hasta dos años a partir de la fecha de su emisión, establece.
En una reunión informativa que tuvo como eje la mirada federal, funcionarios y expertos opinaron sobre el tema. Se debate un proyecto para incrementar progresivamente el presupuesto del sistema.
La Comisión de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Cámara de Diputados, que preside José Riccardo (UCR), realizó este jueves la segunda reunión informativa en el marco del tratamiento de los proyectos de financiamiento del sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación.
Al abrir el encuentro virtual, Riccardo destacó que los testimonios de especialistas son “insumos muy importantes para enriquecer el debate”, que en esta oportunidad tuvo como eje la mirada federal del sistema.
El puntano es autor de uno de los proyectos en discusión, que busca incrementar progresivamente el presupuesto destinado a financiar el sistema, comenzando por el 0,60% del PBI en 2021 hasta llegar al 3% en el año 2035.
La iniciativa además establece “una distribución de los fondos con criterio federal, atendiendo a promover una reducción progresiva de las asimetrías presentes entre las distintas regiones del sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación”.
El primero en exponer en la reunión fue Mauro Carrasco, secretario de Ciencia, Tecnología, Innovación Productiva y Cultura de Chubut, quien coincidió en la necesidad de avanzar hacia “un incremento progresivo y sostenido en el presupuesto” para “un sector que se considera base y motor del desarrollo”.
Carrasco, doctor en Biología, propuso “pasar de un sistema nacional de ciencia y tecnología a un sistema federal”.
“Siempre hablamos de que la ciencia necesita financiamiento, y esa es solo una de las herramientas en la cuestión de la federalización. Tenemos que federalizar no solo el financiamiento, sino todos los recursos del sistema: recursos humanos, financieros e infraestructura. No todo es plata”, aseguró.
En ese sentido señaló que “muchas veces sucede que los recursos”, así como los investigadores y becarios, “quedan concentrados en cuatro provincias”.
Asimismo, sugirió “aprovechar” el Consejo Federal de Ciencia y Tecnología (COFECyT) “porque ahí está la mirada federal”.
Marcelo Rougier, investigador principal del CONICET en el Instituto Interdisciplinario de Economía Política de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, advirtió sobre el “grave deterioro salarial en el CONICET” y consideró que “la ley debería contemplar la cuestión de la remuneración salarial”.
Rougier reveló que el sueldo básico es de entre 8.000 y 12.000 pesos -más ítems que se suman-, y un investigador inicial cobra 50.000 pesos en mano. “El Estado deber garantizar recursos humanos remunerados de manera acorde con sus objetivos estratégicos”, sostuvo.
Por eso, propuso “establecer en el presupuesto un porcentaje destinado a garantizar salarios para los recursos humanos del sistema científico”, y considerar también que “ningún agente del sistema podrá tener una retribución inferior a otro de igual formación requerida para el cargo y tareas similares en el sistema público”.
Por su parte, Erica Hynes, doctora en Química, diputada provincial de Santa Fe por el Frente Progresista Cívico y Social e investigadora independiente del CONICET llamó a que “el Estado pueda definir temas estratégicos y diseñar e implementar instrumentos para promover el trabajo en esas áreas”.
Hynes marcó como uno de los desafíos principales el de “mejorar la gobernanza”, en el sentido de “integrar a las universidades nacionales, los gobiernos provinciales, los organismos provinciales y las empresas estratégicas de cada región”.
“El Estado nacional necesita aliados en los gobiernos provinciales: tiene una participación elevada en el financiamiento, pero una capacidad de planificación baja”, analizó Hynes, que entre 2017 y 2019 fue ministra de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la provincia.
En tanto, Luz Marina Lardone, directora de Ciencia y Tecnología de La Pampa e integrante del directorio del CONICET, coincidió en que “Argentina es un país con profundas desigualdades y asimetrías territoriales” que han impactado en el sistema de ciencia y tecnología.
Lardone sostuvo que el objetivo de la federalización “se ha instalado como uno de los ejes centrales” de la discusión en los últimos años, y que tiene como dimensiones la desconcentración, la descentralización y la democratización en el acceso al conocimiento.
Eugenia Rosales, ministra de Ciencia e Innovación Tecnológica de Catamarca, comentó que esa cartera se creó este año en la provincia -antes dependía de una subsecretaría-, y coincidió en que “hay una concentración de recursos en cuatro provincias” en detrimento de las “zonas con menor desarrollo relativo”, como el caso de Catamarca.
El último expositor fue Agustín Campero, economista especializado en ciencia, tecnología e innovación y exsecretario de Articulación Científico-Tecnológica del Ministerio a nivel nacional, destacó que “la mayor fortaleza del entramado científico-tecnológico son las universidades nacionales”.
Según Campero, las universidades nacionales son “la columna vertebral” del sistema porque “más del 60% de los investigadores realizan allí sus actividades”, y eso significa “un alto impacto en las distintas regiones”, además de la “capilaridad y llegada al semillero del conocimiento”.
Sin embargo, advirtió que el financiamiento de la ciencia y tecnología en universidades nacionales es “muy bajo”, y propuso “dar incentivos para la incorporación de doctores” en las casas de altos estudios.
El especialista también señaló que “una de las mayores debilidades del sistema es que la expansión se hizo a costa de una baja en el promedio de las remuneraciones”, y pidió hacer un “esfuerzo” para elevarlas.
La oficialista Silvina García Larraburu fue electa presidenta y destacó que “la ciencia y tecnología debe ser una política de Estado”.
La senadora nacional por Río Negro Silvina García Larraburu (Frente de Todos) fue electa presidenta de la Comisión de Ciencia y Tecnología del Senado, que se constituyó este jueves de forma virtual y designó a Víctor Zimmermann (UCR) como vicepresidente y a Silvia Sapag (Frente de Todos) como secretaria.
“En la Argentina, la innovación científica y la tecnológica tienen un rol preponderante para producir el tan deseado desarrollo productivo de nuestra Nación y sentar las bases del crecimiento para lograr la justicia social de las generaciones futuras”, sostuvo García Larraburu, y agregó que “la ciencia y tecnología debe ser una política de Estado que trascienda los gobiernos”.
Para las próximas reuniones, además de tratar proyectos pendientes del año pasado, la comisión acordó convocar, entre otros, al ministro del área, Roberto Salvarezza; al presidente de ARSAT, Pablo Tognetti, y a Conrado Varotto, quien fue fundador del INVAP y director ejecutivo de la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE).
La comisión quedó integrada por García Larraburu, Ana María Ianni, María Inés Pilatti Vergara, Edgardo Kueider, Carlos “Camau” Espínola, Jorge Taiana, Eugenia Catalfamo, Beatriz Mirkin, Silvia Sapag, y Adolfo Rodríguez Saá por el Frente de Todos.
Por Juntos por el Cambio, participarán Alfredo De Angeli, Víctor Zimmermann, Mario Fiad, Belén Tapia, Esteban Bullrich y Stela Maris Olalla, y la comisión se completa con la neuquina Lucila Crexell.